بهترین شیوه یادگیری هنگام کار شکل می‌گیرد
چطور عادتهای بد مدیریتی را قبل از انتقال‌شان به نسل بعدی رهبران بشکنیم؟
ظرف‌های تلنبار شده در سینک!
من همیشه مقصر جمع کردن ظرفهایم در سینک ظرفشویی و رها کردن آنها برای «ساعتها» هستم. برای بررسی، این موضوع را از دوست پسرم پرسیدم. او گفت «ساعتها» کم است و بهتر است بگویم «روزها»! ولی نکته این جاست که من کار را تمام نمی‌کنم تا جایی که سینک ظرفشویی به اندازه کافی از ظرف‌های انباشته تلنبار شود و وسواس درونم آن حس را از دست می‌دهد. این عادت جذاب زمانی که در دانشگاه بودم پرورش یافت و من بی‌نهایت بهانه داشتم. «دارم به کلاس می‌روم!» «یک ظرف کثیف اضافه‌تر درون سینک که چیزی نیست» یا محبوب ترین بهانه من، «می‌توانم در آب و زمان صرفه جویی کنم. اگر بعدا همه ظرفها را با هم بشویم.»
ولی من به آن بهانه‌ها نیازی هم نداشتم چون کسی از من کار را نمی‌خواست. کاش می‌خواستند. الان به گذشته می‌نگرم و می‌فهمم که هربارکه یک ظرف را در در ماشین ظرفشویی نمی‌گذاشتم و کارم را پایان نمی‌دادم، بیشتر در وجودم نهادینه می‌شد، و من طوری بزرگ شدم که کمتر کارم را زیر سوال می‌بردم. امروز من شخصی سی و چند ساله‌ام، ماهر در رها کردن ظرفها و ترک این عادت سخت است.
همکاری مدیران میانه و ارشد
زمانی که من در خانه نیستم تا از ظرف شستن دوری کنم، با سازمانهای بزرگ و پیچیده در زمینهٔ دگرگونی مدیریت در زمان تغییر کار می‌کنم. شغل من کارکردن با باتجربه‌ترین مدیران است تا مدیریت امروزشان را بررسی کنم و عادت‌هایی ایجاد کنم که برای آینده مناسب‌تر باشد. اما چیزی که این روزها توجه مرا بیشتر از مدیران ارشد جلب کرده اتفاقی است که برای تازه واردها می‌افتد. اسمشان را «مدیران میانه» می‌گذاریم، ولی کاش می‌شد این واژه را تغییر دهیم زیرا با اینکه آنها خط انتقال استعدادهای آینده ما برای مسئولیت‌های بزرگترهستند اما دارند شروع به رها کردن ظرفهایشان در سینک می‌کنند. در حالی که سازمانها افرادی مثل من را استخدام می‌کنند که علم مدیران ارشدشان را برای آینده به روز کنم، روشهای منسوخ مدیریت، درست جلو چشم‌مان در بین مدیران میانه که روزی جای آنها را خواهند گرفت در حال شکل‌گیری است. ما نیاز داریم که مدیران میانه و ارشد با یکدیگر همکاری کنند، چون این مشکل بزرگی است. سازمانها به سرعت در حال تکامل هستند، و آنها روی مدیران آینده‌شان حساب می‌کنند تا با سرعت، انعطاف، اطمینان و همکاری بیشتری نسبت به امروز کارشان را انجام دهند.
به اعتقاد من یک پنجره زمان در شکل‌گیری سالهای یک مدیر میانه وجود دارد جایی که ما می‌توانیم اساس نوع مدیریت را بنا کنیم، اما داریم از دستش می‌دهیم. چرا؟ چون مدیران آینده‌ی ما از مدیران ارشد الگو می‌گیرند که هنوز آمادگی الگو واقع شدن را ندارند، به ندرت پیش می‌آید که بخواهند سیستمی که آنها را موفق کرده تغییر دهند. ما نیاز داریم مدیران میانه و باتجربه با همدیگر کار کنند تا روشی نو در مدیریت تعریف کنند و همدیگر را تقویت کنند تا به فرصت مناسب برسند.
تجربه‌ی جِین و جان
یکی از مشتری‌های قدیمی مورد علاقه من– که جین صدایش می‌زنیم– یک مثال واضح از روشهای کهنه‌ی مدیریت امروز است. او براساس عملکرد منحصربه فرد خودش به جایگاه ریاست رسید . هر جوری که بود، جین کارش را انجام داد، و امروز او همانطور مدیریت می‌کند. او به سختی راضی می‌شود، برای کارهایی که بحرانی و فوری نیستند وقت زیادی ندارد، و به قضاوت هیچ کس به اندازه قضاوت خودش اعتماد ندارد.
نیازی به گفتن نیست که جین در اردوگاه اصلاح رفتار است. این عادتهای ریشه‌دار عمیق کاملا با جایگاهی که سازمان او می‌خواهد ناسازگار است. روش «دستور و پیروی» که یک بار او را به پاداش رسانده بود دیگر کارایی ندارد آنهم در سازمانی که سریع‌تر و مسطح‌تراست و ارتباطات داخلی دیجیتال دارد. چیزی که او را به اینجا رساند دیگر مفید نخواهد بود.
می‌خواهم درباره جان صحبت کنم، یک فرد بااستعداد و احتمالا یک مدیر در آینده که برای جین کار می‌کند، چون عادتهای جین دارد به جان منتقل می‌شود. اخیراً من و جان برنامه‌ریزی می‌کردیم درباره تصمیمی که می‌خواستیم به مدیرعامل، رئیسِ جین، ارائه دهیم، و به بقیه هم‌رده‌های جین. جان به من گفت:«لیز احتمالا تو از این واقعیت خوشت نیاید، اما نحوه‌ی تصمیماتی که اینجا گرفته می‌شود از طریق تعداد زیادی جلسه قبل از جلسه اصلی است.» حساب کردم. یعنی هشت جلسهٔ شخص با شخص مسئول با مسئول، تا مطمئن شوند هرکدام از آنها به حد کافی آگاه شده و همه چیز به خوبی در جلسه اصلی پیش می‌رود. او با اطمینان گفت، «در آینده ما این گونه رفتار نمی‌کنیم، اما امروز ناچاریم به این روش کار کنیم.»
به هر حال جان اشتباه نمی‌گفت. جلسات متعدد قبل از جلسه الزام بیهوده امروزی در شرکت او هستند، و من اصلا این را دوست نداشتم. مطمئنا، این کار ناکارآمد و بیهوده است اما قاطعیت جان بیشتر مرا اذیت می‌کرد که کارهای آینده را به این روش انجام ندهند. چطور می‌توانست مطمئن باشد؟ چه کسی و کی قرار بود این روش را تغییر دهد، اگر آن شخص جان نبود وآن زمان، اکنون؟ شروع تغییر چه می‌خواست باشد؟ و زمانی که تغییر رخ می‌داد آیا او حتی می‌دانست چگونه جلسه نهایی موفقی بدون جلسات متعدد پیش نیاز داشته باشد؟ جان با قاطعیت می‌گفت زمانی که او رئیس بشود، قوانین را عوض می‌کند و کارها را متفاوت انجام می‌دهد، ولی چیزی که من می‌دیدم، ظرف‌های تلنبار شده در سینک بود و شخصی با بهانه‌های متعدد. یا بدتر، شخصی که ممکن بود روزی از کار بیکار شود چون او خیلی دیر شیوه مدیریت را در سازمانهای آینده یاد گرفته بود.
این داستان‌ها واقعا به من می‌فهمانند وقتی مدیرانی با سرعت و پتانسیل جان وجود دارند، آنها احتمالا در ایجاد تغییر توانا هستند و مفهوم«چطور مدیران از داخل مدیریت کنند» را تعریف کنند. اما متوجه شدیم که بیشتر اوقات، آنها نهایت سعی‌شان را می‌کنند که شرایط را تغییر ندهند و سیستم را به چالش نکشند چون تلاش می‌کنند {رؤسایشان را} تحت تاثیر قرار دهند و زندگی مدیران ارشد را که قرار است آنها را ترفیع دهند آسان‌تر کنند. من به عنوان شخصی که به ترفیع علاقه دارد، به سختی آنها را سرزنش می‌کنم. شرایط متناقضی است. اما آنها هم بسیار مطمئن هستند که خواهند توانست خط مشی‌شان را تغییر دهند زمانی که اختیار پیدا کنند که کارها را متفاوت انجام دهند، و این یک تله است. زیرا اگر چیزهایی را از کار کردن با جین یاد گرفته باشم، این است که وقتی آن روز برسد، جان سردرگم می‌ماند که چطور می‌تواند کارها را در شرایط خطرناک و پراسترس در مسئولیت اجرایی بدون درخطر قراردادن موفقیت خود و سازمان، متفاوت انجام دهد، آن زمان او آرزو خواهد کرد که کاش امور آن قدر امن و آسان به نظر نمی‌رسید و روشی که آنها همیشه انجام می‌دادند را ادامه می‌داد.
بهترین شیوه یادگیری هنگام کار شکل می‌گیرد
کارشناس توسعه مدیریت درون من این سوال را مطرح کرد: چطور می‌توانیم در سالهای قبل از تبدیل شدن به مدیران ارشد تغییر را ایجاد کنیم؟ چطوراز این حقیقت بهره ببریم که جان و همکارانش می‌خواهند مسئولیت سرنوشت حرفه‌ای خودشان را بپذیرند و آنها را آماده‌ی مدیریت سازمانهای آینده کنیم، به جای اینکه بگذاریم در شرایط سخت تسلیم و ناامید شوند که یقینا آنها را سوق می‌دهد تا سازمانهای گذشته را رهبری کنند؟ باید با در نظرگرفتن شرایط با یک تضاد واقعی آغاز کنیم، که این است: بهترین شیوه یادگیری هنگام کار شکل می‌گیرد — نه سر کلاس و نه در بخش‌های الکترونیکی. دو چیزی که ما برای شکل دادن به یادگیری هنگام کار روی آن حساب می‌کنیم افراد الگو و محیط کار هستند. و چنان که در موردش صحبت کردیم، الگوهای ما همین حالا در اردوگاه اصلاح رفتاری هستند، و محیط‌های کار دستخوش مزاحمت‌های بی‌سابقه‌ای هستند. ما مرتبا در مورد همه چیز در حال تغییریم درباره اینکه سازمانها چطور کار می‌کنند، ولی روی هم رفته هنوز براساس معیار‌های گذشته می‌سنجیم و به رفتارها پاداش می‌دهیم، چون تغییر آن سیستم‌ها زمان می‌برد. پس اگر نتوانیم همین الان بطور کامل روی الگو‌ها یا سیستم حساب کنیم، مسئول آن جان است که نباید این پنجره حیاتی توسعه را از دست دهد. بله، او به کمک جین در انجام کار نیاز دارد، ولی مسئولیت به عهده جان است، درواقع اوست که ریسک را پذیرفته. خواه، سازمانی در حال شکست را به دلیل پافشاری بر روش قدیمی مدیریتش تحویل بگیرد، و خواه خودش موفق نشود توانایی‌های رهبری در سازمانی را بسازد که هنگام مطمئن انجام دادن کار تغییر کرده.
الان سوال این است، جان از کجا شروع کند؟ اگر من جای جان بودم دوست داشتم پرواز هواپیما را شروع کنم. تولد ۱۳ سالگی من، پدربزرگم خلبان سابق نیروی هوایی، به من توانایی پرواز با یک هواپیمای خیلی کوچک را کادو داد. وقتی در شرایط ایمن در هوا بودیم، خلبان دستانش را برداشت، کنترل را به من سپرد، و اجازه داد من پرواز کنم. خیلی وحشتناک بود. هیجان برانگیز و درعین حال یادگیری حین انجام کار با یک شبکه ایمن بود. و چون واقعی بود، کاملا یاد گرفتم چطور خودم انجامش بدهم. در محیط کار هم هر جلسه‌ای که گذاشته می‌شود هر تصمیمی که گرفته می‌شود می‌تواند یک تمرین پرواز باشد برای کسی که واقعا بتواند از تجربه یادگیری استفاده کند و شانس فهمیدن راه حل به روش خودش را داشته باشد. پس جان به جای سرخوردگی باید به جین راهکار ارائه کند. پیشنهاد یک استراتژی خلاقانه برای برگزاری جلسه بدون برگزاری هشت جلسه قبل از آن، به جین نشان دهد به روشهای جایگزین فکر کرده و از جین حمایت بخواهد تا کار را متفاوت انجام دهد.
برای جین آسان نخواهد بود. نه تنها باید به جان اعتماد کند، بلکه باید قبول کند تا حدودی مدیریت را به دست جان بسپارد. جان در نهایت روشهای مدیریتی را شروع خواهد کرد که بیشتر از اینکه روش جین باشند روش جان هستند. این به معنی محکوم کردن روش جین نیست. بلکه استقلال فردی است. این یک پیشرفت خواهد بود. و شاید فرصتی برای جین باشد که نکاتی بیاموزد که بازی مدیریت خودش را به سطح بعد برساند.
واگذاری حق تصمیم‌گیری
من با یک موکل قدیمی دیگر کار می‌کنم که این دوراهی را زیبا خلاصه کرد وقتی صحبت می‌کردیم که چرا او و همکارانش به زیردستانشان حق تصمیم‌گیری بیشتری ندادند. او گفت:«این کار را نکرده‌ایم چون اطمینان نمی‌کنیم که آنها تصمیم درستی بگیرند. ولی با این حال، چطور می‌توانستند؟ هیچ وقت به آنها فرصت تصمیم گرفتن ندادیم تا تمرین کنند.» پس من طرفدار واگذاری کنترل امور توسط جین و این که کاملاً همه چیز را رها کند نیستم، اما چیزی که می‌گویم این است که اگر یادگیری و تمرین را درست به شیوهٔ امروز جان فراهم نکند، او هرگز نخواهد توانست کار جین را انجام دهد، یا اینکه بتواند متفاوت از جین انجامش دهد.
در نهایت، از آنجا که می‌خواهیم هر دو را به خارج از ناحیه امن‌شان سوق دهیم، به چند مربی بیرونی نیاز داریم تا مطمئن شویم که شرایط کورکورانه‌ای نیست. اما اگر به جای استفاده از مربی‌ها، هرکدام را جدا تربیت کنیم تا موثرتر باشند، آیا تعاملات بین آنها را پرورش داده بودیم؟ اگر می‌توانستم عصای جادوییم را تکان دهم، مربیانی داشتم که در جلسات گروهی می‌نشستند از جین و گزارش دستوراتی که ارائه داده، گفت‌وگوی انفرادی از این که تا چه اندازه همکاری آنها در آن روز خوب پیش رفته. یک مربی در جلسات بازخورد دور‌ه‌ای بین جین و جان می‌گذاشتم، تا دقیقاً مثل زوج درمانها مربی روابط دو طرف باشد، و آنها توصیه‌ها و مشاهداتی عرضه می‌کردند که چطور آن گفت‌وگو در آینده بهبود یابد. آیا جین به راحتی کاری که خودش قصد انجام آن را داشت تقویت می‌کرد؟ یا اینکه واقعا به جان کمک می‌کرد که فکر کند برای سازمان چه کند؟ مربی‌گری جهت فراهم کردن {شرایط مطلوب} خیلی سخت است. حتی بهترین مدیران هم برای این کار به کمک نیاز دارند. به همین سبب ما به مربیان بیشتر جهت تربیت مدیران بیشتری نیاز داریم، بیشتر در زمان واقعی {تا} در مقابل یک مدیر پشت در‌های بسته.
شکستن زنجیره‌ی عادت‌ها
حدود بیست سال پیش «وارن بافت» در یک مدرسه سخنرانی کرد گفت که «زنجیره عادت‌ها خیلی ضعیف‌تر از این هستند که احساس شوند تا زمانی که شکستن‌شان بسیار دشوار می‌شود.» کاملاً با این جمله موافقم، و می‌بینم که در مورد تربیت مدیران آینده ما هم اتفاق می‌افتد. تا زمانیکه آنها هنوز مشتاق هستند و هنوز خیلی در عمق مسیر عادتهای بد که شاهد رواج آن هستیم فرونرفتند آیا قادریم کارهای بیشتری برای ساختن توانایی‌های مدیریت آنها انجام دهیم؟
کاش می‌شد من و هم‌اتاقی‌های دانشکده یک بار دیگر به عقب برمی گشتیم، و در مورد ظرفها به هم سخت می‌گرفتیم. خیلی ساده‌تر می‌شد که این عادت را در نطفه خفه کنیم تا اینکه امروز بخواهیم تغییرش دهیم. ولی من همچنان به آینده‌ای با سینک‌های براق و ماشین‌های ظرفشویی مشغول امیدوارم، پس داریم روی آن کار می‌کنیم، هرروز، باهم، لحظه به لحظه، هر بار یک ظرف کثیف.
هفته دوم خرداد 1400 | شماره 81 افق اقتصاد
