مقابله با پیش‌داوری ناخودآگاه در مدیریت
مسعود كريمي
پايبندی به اخلاق
آيا شما مدیری پایبند به اخلاق هستید؟ اغلب بنا به این پرسش چنین پاسخ خواهند داد: حقیقت این است که اغلب ما چنین نیستیم اغلب ما بر این باوریم که پایبند به اخلاق هستیم و پیش‌داوری نمی‌کنیم.
اما واقعیت این است که ما از بسیاری پیش‌داوری های ناخودآگاه و غیراخلاقی استفاده می‌کنیم که تصمیمات ما را از مسیر درست خارج می‌کنند و به کار ما به عنوان مدیر لطمه می‌زنند. پیش‌داوری‌های پنهان مانع از آن می‌شوند که کارگران و مدیران بسیار با استعداد را بشناسیم و حفظ کنیم. آنها ما را از همکاری اثربخش با شرکا باز‌می‌دارند.
کنترل تصمیمات
اما اگر این پیش‌داوری‌ها ناخودآگاه هستند، چگونه می‌توانیم آنها را ریشه‌کن کنیم؟ خوشبختانه شما می‌توانید به عنوان یک مدیر اقدامات آگاهانه‌ای برای مقابله با جذابیت آنها انجام دهید. مرتب تصمیمات خود را کنترل کنید. برای مثال، خود را در محیط‌های غیرکلیشه‌ای قرار بدهید که پیش‌داوری‌های شما را به چالش بکشند. اگر واحد شما تحت رهبری مردهاست، به سراغ واحدی بروید که پست‌های رهبری را در آن زنها به دست دارند، و هنگام تصمیم‌گیری راه‌حل‌های غیرشهودی را امتحان کنید. به فهرست کوتاه و ذهنی نامزدها برای شغل جديد اکتفا نکنید. همه نامزدهایی که مدارک لازم را دارند بررسی کنید.
پیش‌داوری‌های ناخودآگاه
آیا پیش‌داوری‌های ناخودآگاه زیر موجب وارد آمدن هزینه مالیات کلیشه‌ای بر شرکت شما نمی‌شوند؟
تعصب ضمنی، قضاوت درباره دیگران بر اساس کلیشه‌های ناخودآگاه و نه بر اساس شایستگی هزینه‌های بالایی بر کسب و کار تحمیل می‌کند. حتی اشخاصی که آگاهانه از پیش‌داوری دوری می‌کنند با قرارگرفتن در معرض تصاویری که معلولیت جسمی را با ضعف‌نگری عجین می‌دانند یا افراد فقیر را تنبل توصیف می‌کنند؛ ناخواسته به پیش‌داوری مجبور می شوند. در نتیجه به طور مرتب نامزدهای بسیار شایسته برای مشاغل را نادیده می‌گیریم.
پارتی‌بازی در داخل گروه. لطف‌کردن به افرادی که با شما زمينه مشترک دارند، از یک ملیت‌اید یا دانشگاه محل تحصیل‌تان یکی است تبعیضی جدی علیه آنهایی است که با شما تفاوت دارند. هزينه بالقوة لطف‌کردن به کارکنانی که دوستان‌شان را برای مشاغل خالي پیشنهاد می‌کنند در نظر بگیرید: استخدام‌شوندگان که بدون پارتی‌بازی درون‌گروهی نمی‌توانستند امتیاز لازم را به دست آورند.
اعتبار بیش از حد برای خود قائل شدن. اغلب ما خود را بالاتر از میانگین می‌دانیم. اما هنگامی که همه اعضای تیم فکر کنند که خودشان بیشترین بار تیم را به دوش می‌کشند، پس این فکر در همه ریشه می‌دواند که دیگران باری را که سهم آنهاست به دوش نمی‌کشند. این کار همکاری‌های آینده را به مخاطره می‌اندازد. این کار همچنین کارکنان بااستعداد را سرخورده می‌کند و ممکن است به این دلیل که احساس می‌کنند ارج کافی به آنها گذاشته نمی‌شود کناره‌گیری کنند.
مقابله‌کردن با پیش‌داوری‌ها
برای آن که خود را از تصورات غلط مشابه دور کنید، اين راهکارها را مد نظر قرار بدهید:
داده‌های بهتر گردآوری کنید. پیش‌داوری‌های بین خود را آشکار کنید. در آزمون تداعی ضمنی شرکت کنید. اگر متوجه وجود پیش‌داوری‌های جنسیتی یا نژادی شدید، تصمیمات استخدامی با ارتقای خود را در پرتو اطلاعات جدید بررسی کنید. هنگامی که با دیگران کار می‌کنید، از اعضای تیم بخواهید پیش از آن که نقش و سهم خود را مطرح کنند، سهم و نقش همکاران خود را برآورد کنند.
محل کار خود را از نشانه‌های کلیشه‌ای پاک کنید. درباره تداعی‌های جانبدارانه‌ای فکر کنید که ممکن است محل کار شما به آنها بال و پر بدهد. آیا مطالب تبلیغاتی و بازاریابی شرکت شما به طور مکرر حاوی استعاره‌های ورزشی با اصطلاحات تکنولوژی پیشرفته است؟ تلاش آگاهانه‌ای صرف جلوگیری از به کار بردن این گونه زبان‌های «داخلی» کنید تا محصولات‌تان برای پایگاه مشتری متنوع‌تری جذابیت پیدا کند. و اگر واحد شما همیشه به ارتقای یک نوع مدير خاص – برای مثال، بسیار تحلیلی – می‌پردازد، واحدی را زیر نظر بگیرید که برای مجموعه مهارت‌های متفاوت شاید نظری‌تر ارزش قائل است.
هنگام تصمیم‌گیری ذهنیت خود را گسترش دهید. روی تصمیم مدیریتی بعدی خود «حجاب بی‌اطلاعی» بیندازید. فرض کنید خط مشی تازه‌ای را بررسی می‌کنید که وقت مرخصی بیشتری به کلیه کارکنان می‌دهد، اما زمان کار انعطاف‌پذیر را حذف می‌کند که به تازه بچه‌دار شده‌ها امکان می‌دهد به کار خود ادامه بدهند. نظر شما اگر یک والد بودید یا بچه نداشتید؛ مرد بودید یا زن؛ سالم بودید یا مریض چه فرقی می‌کرد؟ با استفاده از این شیوه متوجه خواهید شد که پیش‌داوری‌های ضمنی قوی چگونه نظر شما را تغییر می‌دهند.
خلاصه‌شده از كتاب «10 مقاله درباره مديريت افراد از هاروارد بيزينس ريويو» / مترجم: سيد محمد تقي مطلق/نشر هنوز
هفته دوم امرداد | شماره 89 افق اقتصاد
